然而，规律本身并不提供答案，它只提出命题：当行业从上升趋势步入调整周期的时候，企业如何才能穿越“低谷”，蓄力迎接下一轮“上升”？
这一问题在当下厨卫行业尤为紧迫。奥维云网总数据显示，2025年1-11月厨卫大电零售额1504亿元，同比下滑7.0%，行业需求持续收缩，低价换量边际效应递减。在存量博弈、技术迭代与消费理性化的三重压力下，简单“熬过冬天”已远远不够。
真正的破局之道，在于主动重构而非被动等待。
近日，在万和电气2026年度经营管理年会上，万和电气董事长卢宇聪以《淬火成钢，共越峥嵘》为题发表了内部演讲，系统阐述了企业在行业深度调整期的战略定力与变革路径——以“四个结构重构”为核心战略路径，从“有机增长”向“有机与无机增长并重”转型，旨在驱动企业实现高质量、可持续的全球发展。
这也就意味着万和电气开启了新一轮的战略升级。
扬帆起航：聚焦“四个结构重构”，驱动全局性战略跃迁
在2025年年底的一次行业峰会上，奥维云网（AVC）总裁郭梅德指出，2026年厨卫行业将进入“心智之争”，重在“品”的升级。行业普遍认为，尽管消费呈现分层趋势，但人们对美好生活的向往、对品质升级的渴望、对健康生活方式的追求始终如一。
在2026年度经营管理年会上，卢宇聪发表主题演讲时也指出，在国内市场，行业虽然整体承压，但是低碳健康、体验导向、细分市场崛起已成为消费新趋势。而在全球热水采暖领域，产业整合明显加速，区域能源结构差异推动技术路线分化，绿色低碳发展已成不可逆转的共识。
换句话说，传统的战略路径和粗放式的增长方式在“大整合时代”与“新结构浪潮下”变得失效，企业不仅要考虑给消费者提供与时代发展相匹配的产品和生活方式，更要主动打破边界，以开放协同的生态思维整合技术、资源与场景，从单点突破走向系统进化。
第一、增长机构重构，从“有机增长”向“有机与无机结合”转变。不再仅靠内部研发与自然市场扩张，而是积极通过并购、战略合作、资本运作等方式获取外部资源（如技术、品牌、渠道），从而快速突破行业周期限制，构建更具韧性和扩展性的增长模式。
第二、能源结构重构，从单一燃气能源，转向多能源融合的系统解决方案。响应全球“双碳”目标与区域能源政策差异，布局燃气、电力、热泵、氢能等多元能源，推动产品从传统燃热设备向绿色、低碳、多能互补的综合能源系统升级。
第三、区域结构重构，深化中国市场精耕并加速全球化本土运营。一方面加强国内市场下沉与细分渠道渗透，深挖存量价值，另一方面以埃及工厂等海外基地为支点，推动从“产品出口”向“本地研发+制造+品牌运营”转型，实现真正的全球化扎根。
第四、产品结构重构，从功能满足型产品，转向绿色健康、场景化、高情绪价值的产品体系。强化绿色、低碳、健康属性，将其作为产品开发的核心导向，同时推动单品向厨房与卫浴全场景解决方案演进，提升用户生活品质与品牌黏性。
从某种意义上来说，这“四个结构重构”不仅是万和电气应对当下市场波动作出的战术性调整，更是立足新发展阶段、面向未来的系统性战略升维，它标志着万和电气从传统制造逻辑开始向价值创造逻辑转型。
乘风破浪：全球突破与本土深耕双轮驱动，共筑增长新动能
假如说“四个结构重构”代表的是万和的战略指引，那么“全球突破与本土深耕”就是万和的实施路径。
“公司将持续坚守‘热水+采暖’主业，沿‘单品—套系—场景’路径进化，拓展厨房与卫浴空间。”
卢宇聪在2026年经营管理年会上强调，在国内市场，我们必须放弃粗放式增长，转向以用户为中心、以区域为单元的精细化运营。
渠道方面，强化三四线城市及县域市场的布局，通过专卖店、社区店、家装渠道、前置渠道（如设计师、工装公司）触达更广泛的用户群体。此外，1月初，万和电气还与京东电器签订了2026年深度战略合作，双方将聚焦品牌共建、门店运营、品类突破三大核心方向，联动社交内容资源与明星IP，依托京东线下场景优势，精准把握一级能效升级、老房局改等消费趋势，共拓家电市场高质量发展新空间。
对于万和电气来说，在存量竞争日益激烈的市场环境下，增长逻辑不再是依赖增量红利，而是深耕用户价值：一方面聚焦以旧换新，激活用户换新需求，另一方面推动从单品销售向场景化解决方案转型，与此同时，着力构建“最后一公里”服务体系。通过“以旧换新”撬动需求、“场景化方案”提升价值、“最后一公里服务”增强粘性，三者协同发力，开辟一条高价值、高复购、高口碑的可持续增长路径。
卢宇聪坦言，国内市场，万和电气立志重夺燃热销量第一并扩大领先优势。
而在海外市场，万和电气将依托泰国、埃及等海外基地，推动营销模式从OEM向ODM乃至OBM升级，完成从“产品出海”到“品牌与解决方案出海”的关键跃迁。
“全球化不是把中国产品卖到全球，而是让万和成为当地用户信赖的品牌。”
卢宇聪在2026年经营管理年会上表示：万和电气在海外市场则力求巩固全球烤炉制造领先地位，并重点实现在北美（以燃热为主）、俄罗斯（以采暖炉、电热为主）、西欧（以热泵、燃热为主）三大战略市场的规模突破，跻身区域第一梯队。
对于万和电气来说，全球突破不仅体现在销售规模，更在于价值链地位的提升。
从更深层次的角度来看，全球突破与本土深耕双轨并行的战略举措，不仅回应了当前行业挑战，更体现了万和电气“在全球不确定中寻找确定，在本地深耕中创造价值”的长期主义思维。
奔赴山海：筑牢根基，激发内生动力，共启未来新篇章
卢宇聪在2026年度经营管理年会最让人印象深刻的一句话就是“有问题不可怕，可怕的是视而不见。”这句话从侧面反映出在这次内部讲话中卢宇聪没有空谈远景，而是清醒甚至犀利的反思。
对于万和电气来说，既要面临激变的外部环境，又要面对过去一年内部的调整和变化，最为关键的是，战略的落地和战术的推进需要强大的组织能力与人才体系支撑。
正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所言，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能‘光开花，不结果’。
如果说组织创新与文化凝聚是万和电气实现战略的软实力，那么数智化转型就是其破局突围的硬支撑——“推进5G数字化智能工厂建设，设备换新与自动化改造以提升生产效率，利用大数据、云计算、物联网实现研发—制造—服务—交付全链路数字化协同。”
从“四个结构重构”到“本土深耕”、“全球化布局”，从“数字化转型”再到“价值共享性组织”。
这些策略共同构成万和电气穿越周期、锻造长期竞争力的系统性蓝图。而2026年对于万和来说，不仅关乎增长，更关乎“如何实现有质量、可持续的生长”。
想起了卢宇聪在2026年新年致辞中的一段话：外在的机遇可遇难求，而内生的能力——尤其是应对变化的战略定力与运营韧性，才是我们穿越任何周期的“压舱石”。我们提出并坚定推进面向未来的新发展框架，其核心不在于描绘繁复的战术图谱，而在于确立一种“向内求”的成长哲学：以持续的战略聚焦应对外部的散点挑战，以深刻的组织进化激活内在的无限潜能。
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