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国美杜鹃谈零售生态圈,最大的挑战是人的挑战

   
来自:新京报 发布日期:2016-4-14 8:06:43
要想在市场上生存下去,你就永远要做最优秀的,最卓越的。只要前面有人,我就觉得是一种压力。——杜鹃
      要想在市场上生存下去,你就永远要做最优秀的,最卓越的。只要前面有人,我就觉得是一种压力。——杜鹃
  4月12日下午,向来低调的国美控股CEO接受了包括新京报在内的媒体的专访。这是近年来杜鹃为数不多的直面媒体。
  “大家都好奇,成功的人背后是不是有很多跟常人不一样的东西”。杜鹃说,“其实很简单,越简单越好。”
  惯于低调的杜鹃在接受采访时颇为少见地谈起了自己的“初心”。杜鹃最初在国美工作的初心就是“家庭幸福,事业有成”。
  近年来,杜鹃掌舵的国美都做了些什么?如果说,过去几年中的国美一直专注于既有家电业务,那么进入2016年,国美则展现出更令人眼花缭乱的战略布局。除了继续其逆势增长的主营业务,“国美系”以堪称密集的资本运作,高调进军智能硬件、金融、娱乐等多个领域。在杜鹃所描述的未来中,国美将拥有一张巨大的版图。
  这张版图有多大?最近正准备迎接5周岁生日的国美子公司、电子商务平台“国美在线”,如果能够如愿在3年内独立上市,国美系就将拥有第6家上市公司。
  谈零售生态圈
  最大的挑战是人的挑战
  记者:为什么国美提出要整合线上和线下的资源?
  杜鹃:首先,因为国美既有线上又有线下,我们有“两条腿”,不能只顾一条,而忽略另一条,有优势就去用;其次,家电产品还是需要体验,很多人买家电产品还是希望到卖场去看一下,国美的专业性很大一部分体现在卖场。
  当然卖场也需要转变,如果说只是卖家电,聚客能力会下降,因此今年电器提出“全渠道、新场景、强链接”,这是国美电器的核心目标。作为整个集团来说,是打造生态圈。
  记者:国美去年年初提出“全零售生态战略”,为什么在这个时间点提出?
  杜鹃:我们认识到互联网成为一种消费方式和生活方式,在线下用什么样的场景、模式去提升聚客能力。
  记者:这个战略有没有时间规划,比如说什么时候完成?
  杜鹃:没有,越快越好。互联网有个词叫“小步试错,快速迭代”,国美也有“想法要大、起点要低、行动要快”类似的口号。
  对国美来说,想法大一直没变,即做最好的“产品+服务”提供商;起点要低,是现在能做什么要赶紧做,不能等到什么都行了再做;行动要快要是错了还有改错的机会。
  记者:在这个过程中有没有遇到挑战?
  杜鹃:有,最大的挑战就是人的挑战。比如,打造生态圈对国美来说是不熟悉的。我们如何吸引专业的人去做专业的事。
  谈国美在线
  三年上市是国美在线的目标
  记者:最近,国美在线提出三年内上市。这是基于什么考虑?
  杜鹃:一家企业成熟了有两种选择:一种是上市,一种是不上市。上市的好处一是更社会化,另一方面,在公司治理、监管、吸引人才等方面都会非常有利。
  所以对我们来说,如果能上市就尽量让它上市。而一些非上市的公司,可能会有一些诸如安全、机密等核心技术不愿意披露。但国美不存在这些问题。
  记者:会选择在H股还是A股上市,目前有没有这方面计划?
  杜鹃:没有,我觉得还早。三年上市对国美在线来说是个目标。
  记者:国美在线有没有做好继续“烧钱”的准备?
  杜鹃:国美在线目前最需要着力发展的,是垂直业务和平台业务到底怎么定位。因为我们有线下,平台业务是希望能够把它作为一个平台和渠道,吸引那些愿意线上线下融合、把渠道打通的商家。
  如果是这样的话,国美在线还会亏一些钱,因为它的流量还不如其他电商,尤其是目前要将其他平台的流量拽过来,需要投入资金。
  谈资本运作
  相比股价,更注重企业经营发展
  记者:今年2月,你成为华银控股最大的股东。华银控股原来的主业是商业保理和信贷业务。未来华银控股在整个国美系中将扮演何种角色?
  杜鹃:主要是作为国美金控发展的平台。
  记者:今年1月,三联商社以9亿元收购一家智能手机制造商。三联商社转型硬件制造、手机,是基于什么样的考虑?
  杜鹃:主要是要做物联网,做手机仅仅是一个切入点,智能家居最核心的还是要做物联网,要把这些打造成一种生活方式。
  记者:国美进军硬件会不会有一些短板?
  杜鹃:会,但可以进行整合。国美如果能建立起自己的核心研发能力是最好的,如果不行的话,我们会搭建一个平台,然后把厂家和消费者对接起来,最终的选择还是在消费者。
  记者:目前这个平台主要是三联商社来做吗?
  杜鹃:也不一定,三联商社只是做安全手机,但这个手机能不能做成也不好说。最后是手机做成了,还是其他方面做成了,目前还很难说。
  记者:对于现在做智能硬件方面,国美有没有风险预估?
  杜鹃:三联商社目前只做安全手机。国美做的物联网项目,和三联的手机没有关系。最大的风险就是没做成,消费者不接受,或者厂家不接受。
  记者:国美的地产业务,在从住宅地产向商业地产转型的过程中,有没有遇到什么挑战?
  杜鹃:其实我们地产业务现在已经做得比较少,新项目很少。现在就是看地标性质的、或者是核心区域的项目,我们才做。
  记者:你更在意上市公司的股价还是盈利情况?
  杜鹃:市场和消费者更认可商业模式是我们最关注的。从对股东负责任的层面来讲,基本是企业健康持续经营发展,更高一点的提高盈利给他们更好的回报。
  谈国美业务板块
  万箭齐发还要目标一致
  记者:除零售、电商外,近年来国美还布局了智能手机、金融等板块。这个战略的内部逻辑是什么?
  杜鹃:都对准消费者,都是消费者的需求。比如文化,看个电影、听个歌,是消费者的需求吧?这些板块之间现在看似没有联动,以后会联动起来的。
  比如金融也跟消费者有关,再比如我们投的很多其他行业都是打造生态圈的一个点。
  记者:国美的6大板块,你最看重哪一块儿?
  杜鹃:你有小孩吗?打个比方说,如果你有三个孩子,别人问你最爱哪个?其实你不好回答,因为每一个你都很爱。
  那回到业务上也是一样的道理,比如像电器,对国美来说是大一点的孩子,其他的有些可能是小一点的孩子,大的孩子可能懂事,能替大人扛事,小的孩子就可能很可爱,朝气蓬勃。其实都挺重要的。
  记者:在国美布局的6大板块中,当下的着力点主要在哪个板块?
  杜鹃;不同的板块有不同的目标,万箭齐发还要目标一致,千万不能少了任何一箭。
  谈金融布局
  不会为了估值去刷单
  记者:你个人如何评价国美在金融行业采取的布局和成绩?
  杜鹃:与很多行业的优秀公司比,我们才刚刚开始。国美对风控最关注,我不太需要他们在很短的时间内做过大的业务规模和量,我觉得首先业务模式、风控系统、人员团队都达到一定标准后再上业务量。
  现在很多互联网金融都出问题了,互联网企业很会“说”,比如互联网人做的一些段子很炫,但做实体店不太会“说”,对一个事会说得很实,不会那么炫。
  虽然是个新东西,但你琢磨琢磨背后的东西实际上是一样的。互联网与金融结合起来,要特别小心。不能让太炫的东西把金融的风控属性淡化了。
  国美做互联网金融首先是依托我们的产业把风控做好,然后给消费者提供更多的金融产品和金融服务;第二个阶段我们会拓展到一个平台,提供市场上其他好的金融产品和服务。
  记者:那对于金融板块来说,对短期盈利有期待吗?
  杜鹃:要想盈利,单就金融产品而言,是可以的,但要是风控各方面做好,想上量的话,就得往里面赔点钱。但“赔钱”的前提是建立在前述风控、人员等达到标准可以上量后。
  我是愿意投入让它尽快上量,这对企业估值是好的。
  现在很多互联网企业为了估值什么都不要,比如去刷单,对于这种事,我们不会去做,我宁愿企业非常稳健、合规合法地发展。
  所以,我们对规模不是特别关注。如果仅仅是为了估值、有个噱头,什么都能接受,这种企业持续不了,做金融更持续不了。
  记者:去年金融板块业绩怎么样?
  杜鹃:一个月交易量肯定是有几个亿的,注册用户在10万左右。
  谈家电竞争
  卖家电的都是竞争对手
  记者:国美在去年提出每一个人都是CEO,为什么?
  杜鹃:这是对大家一个正向的激励,如果你有新的想法、好的想法之后,公司会提供给你平台,想法在完善之后,公司会匹配一些资源支撑你去实现想法。
  并不是每一个人都可以当CEO,是公司每一个人以CEO这种责任感、心态、状态去做事。
  记者:去年提出蜂巢式变革,是不是企业因为一些内部问题更需要变革?
  杜鹃:也不是,有了蜂巢变革会比之前好一些,因为它相对独立,因此跑得更快,完全在母体之中会比较臃肿。
  记者:目前国美集团的治理架构是怎样的,公司的发展战略是由哪个层级作出的?
  杜鹃:我们这么多高管,大家一起商量来决定。
  记者:在家电零售领域,国美把谁当做竞争对手?
  杜鹃:卖家电的都是竞争对手,这个市场要么它卖要么我卖。
  记者:能够形成PK局面的对手呢?
  杜鹃:那就看谁卖的多就是谁呗。一个是能不能刺激市场的增量,第二是现在“蛋糕”就这么大,谁的多你就得抢谁的。
  记者:如果具体到苏宁、京东这两家,国美电器跟他们相比的比较优势是什么?
  杜鹃:同行之间,我觉得不要公开去评价这些,不太合适。
  因为有很多企业的经营层面,是只有我们自己能看懂和读得懂的。如果媒体在不是很深入了解的情况下简单去评判,我认为不妥当。
  我就单说国美的优势,我觉得它非常务实,在大家盲目向互联网转型的时候,国美守住了自己的零售行业。就是说,我是最懂零售的,我就要把我的零售做得最好。不忘初心,国美一直在做这个,并且比其他人做得好。
  国美还有很强的创新基因,家电领域很多的模式都是国美开创出来的,一直没有被超越,其他的企业在国美发展缓慢的时期也进行过一些模式上的创新,但这些模式是不是成功?不好评价。国美的模式一直是成功的。
  谈公司发展
  前面有人,就是压力
  记者:国美电器3月底发布上市公司部分的2015年年报,销售收入增长7%,纯经营净利润增加19.9%,对于这份成绩单,你满意吗?
  杜鹃:业绩能证明很多实体店、互联网企业都在亏损时,国美还能实现盈利,从财务数据来说是积极的正向的。但是从企业经营发展来讲,财务数据只是一方面,更多的是你的企业能不能被市场和消费者接受,有没有提供给消费者产品与服务,这是我们更关注的。
  可以说国美一直处在“居安思危”状态中,所谓“居安”是指国美一直在盈利,而“思危”指今天的盈利并不代表今后能够持续的盈利,所以今天还需要做改变,这几年国美一直在追求这种改变。
  记者:你之前在接受媒体采访时说过“如果我们发展太慢,我们的生存空间就会被挤压”,这种危机感从何而来?
  杜鹃:昨天晚上跟人吃饭的时候,别人还在说我“你怎么老往上看啊,你后面还有这么多人呢,为什么老是要去跟那些‘通吃中国’的人去比呢,老是这么挑战自己,你不得累死?”
  我自己是一直觉得,做企业就是逆水行舟,不进则退。没有这种危机感,很难成功。
  记者:“生存空间就会被挤压”这句话有没有所指?挤压的力量来自哪些方面?哪一家或者是哪几家?
  杜鹃:没有所指。我跟你说,今天是这几家,明天就是另外几家。你要是持续想在市场上生存下去,你就永远要做最优秀的,最卓越的。换句话说,只要前面有人,我就觉得是一种压力。
  谈个人生活
  初心是“家庭幸福,事业有成”
  记者:你在国美工作的初心是什么?
  杜鹃:很简单,就“家庭幸福,事业有成”这八个字。我之前给很多商学院学生分享的时候,大家都好奇,成功的人士背后是不是有很多跟常人不一样的东西。
  我觉得,其实是你在遇到一件事或者在做一个判断时,内心、头脑是不是很清晰地坚持一个东西,越简单越好,想得太复杂往往倒不那么坚定了。
  记者:在这20多年里,你的心态有没有发生变化?
  杜鹃:没有。作为一个人来说,家庭很重要,作为一个女人来说,尤其是在中国这种环境中,家庭在个人生活中的比重会比男同志要更大一些。但也应该要有事业,一个人要是没有事业,你的生活也不是很完整。
  记者:你一天的工作日常是怎样的?
  杜鹃:早上起来在电视和手机上看看新闻,稍微处理下文件和邮件,九十点钟到公司,一直会待到晚上。在公司就是开会、找人谈话、对外谈项目。
  还有一项很重要的事,我们看了很多投资项目。这些项目是与国美今年战略核心相关的,能和我们匹配的市场上不同类型公司。我们能帮他们很快上规模,他们能给我们带来新的内容。
  记者:去年整体经济形势不好,关于企业发展,你的压力大吗?
  杜鹃:也没什么特别大的压力。因为每天都是在解决问题中前行的。
  记者:你的工作感受是什么?
  杜鹃:我们的团队是一个奋进的团队,创新的基因在国美身上还是有的,比如去年的微店,在中国是一个创新。在一个传统企业里,有很多闪光的东西。
  记者:之前有报道说你经常去实体店考察,现在还经常去吗?
  杜鹃:经常去,我们每一个高管每个月都要去。既去国美的店,也去其他的店看,小到产品的服务、标识、产品的展示、人员状态、顾客购物的流程等细节,最终还是看消费者如何更愿意来逛店。
关键词: 国美杜鹃
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